В последнее время предприятия начинают обеспечивать себе конкурентное преимущество за счет привлечение идей и ноу-хау, не делая основную ставку на традиционные показатели эффективности. Для руководителя это значит, что климат организации должен быть таким, чтобы таланты раскрылись. Допустим, придуманная программа или новый лекарственная субстанция, разработанные командами специалистов, могут обеспечить компании десять лет безбедной жизни. Так эксперты смело заявляют, что команда – это дело будущего.
А в чем, собственно, разница?
Давайте представим, что мы подслушиваем переговоры. У нас есть два диалога, которые расходятся во многом, но в принципе, выглядят одинаково. Постарайтесь уловить различия.
Первый разговор.
Директор организации А:
- По-моему наши сотрудники заскучали, давайте поедем на природу и проведем тренинг командообразования.
Менеджер по обучению организации А:
- Конечно, суббота для этого подойдет идеально.
Директор организации А:
- Тогда найдите тренеров, которые нам понравятся и помогут повеселиться.
Менеджер по персоналу организации Б:
«У нас есть такие тренеры. Целый день ваша компания будет веселиться – и по веревкам поползают, и в игры поиграем.
Разговор второй.
Менеджер по обучению организации А:
- Нам нужен тренинг командообразования для начальников наших подразделений.
Директор тренинговой компании В:
- Что вы хотите получить от тренинга?
Менеджер по обучению организации А:
- Как что?! Конечно, хочу команду сделать!»
Руководитель тренинговой компании В:
-Насколько по времени вы сможете освободить сотрудников от работы, чтобы они поучаствовали в тренинге?
Менеджер по обучению организации А:
- Думаю, одного дня будет достаточно, чтобы создать команду.
Руководитель тренинговой компании В:
- За один день нельзя сделать команду.
Менеджер по обучению организации А:
- Что значит «нельзя»??! У всех получается, а у вас нет?
Руководитель тренинговой компании В:
- Тогда я могу предложить вам тренинг по улучшению общения в коллективе, а не тренинг по командообразованию.
Менеджер по обучению организации А:
- А в чем, собственно, разница?
А теперь представьте, что у вас фирма, которая продает продукты оптом. Из сотрудников вам просто необходимо создать команду. Вот только все тренеры говорят, что даже пары дней на это не хватит. Понятно, что вы недовольны. Интересно, что и сами тренеры зачастую продают не тренинги по командообразования, а обучают сотрудников общаться друг с другом. Хотя, возможно, сами учителя при этом верят, что создают команду. Так сотрудникам эмоционально будет легче друг с другом общаться, но команда не сложится…
Так как же должен выглядеть тренинг по созданию команды?
Команда всегда опирается на лидера, так что проблема лидерства в тренинге всегда основная. Вообще подразделят на два вида – индивидуальное лидерство и групповое. Итак, групповой лидер обсуждает все вопросы и принимает решения вместе с командой. Он доверяет сотрудникам и может на них положиться. Главный принцип для него: группа всегда больше, чем количество ее членов.
А вот индивидуальный лидер опирается только на свои знания и умения. Все вопросы он решает самостоятельно и никому не доверяет. В такой группе обязательно будет действовать принцип: разделяй и властвуй.
Когда в компании меняется стиль руководства, появляется необходимость модернизировать и модель лидерства. А значит, самое время определить, какой стиль управления больше подойдет для вашей сегодняшней и завтрашней компании. Вариантов два – командный и индивидуальный.
Все эксперты утверждают, что команда создается только после того, как управление переходит от индивидуального стиля к командному. А в корне изменить приоритеты не удастся ни за один, ни даже за два дня. Да начать хотя бы с того, чтобы изменить себя и смотреть на сотрудников не как на подчиненных, а как на команду единомышленников. Здесь можно не уложиться даже в неделю. Максимум, что удастся сделать – это придать видимость изменений.
Есть и такой вариант, что руководитель пересмотрит свои взгляды, а вот сотрудники просто не захотят ничего менять. Тем более, что при командном стиле часть ответственности ляжет на подчиненных, чего, собственно, не всем бы хотелось. Бывает, что «против» будут настроены как раз те сотрудники, кто раньше были обеими руками «за», когда только пошли разговоры о переходе на командный стиль.
Дело в том, что любой человек привыкает к обстановке. Пусть даже что-то не нравится или не устраивает большая часть процесса. Привычка есть привычка. А тут им предлагают что-либо поменять. Сначала их окрыляет, и кажется, что дышать станет легче. А потом появляется страх перед неопределенностью нового. Столкнуться с этим и руководитель, и подчиненные.
В принципе, переход к командному стилю проходит в 4 этапа или точнее с того, что каждый отвечает на 4 вопроса. Так сначала все находятся в стадии пассивности и ожидания – ждут, что вдруг и правда станет лучше. В этот момент стоит главный вопрос: А что могу сделать лично я? Затем люди несколько активизируют и пытаются уже извлечь какую-либо выгоду для себя. Главный вопрос этого этапа: Что из всего этого я смогу вынести для себя? На третьей стадии сотрудники уже начинают вспоминать о существовании друг другу и получают удовольствие от помощи другим. Главный вопрос этого уровня: Что я могу сделать для других? И, наконец, сотрудники могут ощутить себя командой. На этой четвертой стадии они уже понимают, что так работать интересно. Это взаимодействие начинают уже использовать и в работе. Главный вопрос здесь: Что мы можем сделать все вместе, ведь мы же вроде бы команда?
А вот на краткосрочных тренингах пройти успевают лишь 1-2 пункта всей программы. После этого в работе будет заметна лишь видимость командного стиля, но никак не он сам.
На все свои профессионалы!
Опытные тренеры могут рассказать немало историй о том, как разные компании строили команды. Бывало, что руководите предприятий, считая себя специалистами, брали это дело в свои руки. Однако книги не всегда 100%-ный источник успеха. Иногда, под неопытным управлением результаты перехода для сотрудников могут быть полностью противоположными.
Вот наиболее распространенный случай того, как делать не надо. Большой холдинг решил провести деловую игру, что сплотить сотрудников их разных компании. Менеджеры подумали, что для этого больше всего подойдет формат соревнований. Одна из команд стала внешним врагом, а внутри каждой компании параллельно проходили соревнования на выбывание и слияние. Так проигравшие компании должны были слиться с сильными и помогать им.
Только в итоге компании, которые проиграли, не пожелали дальше работать на благо новой команды. А выигравшие команды стали слишком быстро уставать из-за того, что дальнейшее участие в конкурсах ложилось только на их плечи, а как-то повлиять на присоединившихся участников они не могли, просто потому что таких обязанностей организаторы не предусмотрели. Кроме того, руководители забыли поставить цели перед участниками, так что им не хватало мотивации. они не понимали, зачем им побеждать в том или ином конкурсе, и, собственно, зачем им становиться командой?
Так деловая игра прошла, а существенных результатов от нее не осталось. Ведь и руководители команд вели себя так же, как привыкли поступать на работе. Брали всю ответственность на себя и не распределяли обязанности, то есть ни в чем не уступали индивидуальному стилю управления. Получилось, что все сотрудники холдинга посчитали будто соревнования были проведены просто «для галочки», и не должны нести никакого обучающего инновационного смысла.
По мнению экспертов, главная ошибка организаторов в том, что команды нельзя создавать для борьбы с внешним врагом. Ведь такая цель может быть только временной, также как и команда будет создана на определенное время. После окончания соревнований такая команда мигом распадется.
Профессионалы советуют для примера взять другую ситуацию в организации. Изначально в компании был индивидуальный стиль управления. Но компания стала разрастаться, и руководитель решил, что пора переходить на командный стиль управления. Ведь рост компании замедляется, когда все решения стекают к нему одному, а у руководителя уже не хватает времени на все. Тогда генеральный директор обратился в организацию, которая должна была провести тренинг по командообразованию.
Разговор делу рознь
В пример можно привести организацию молодежного форума Селигер, который проходил в 2010 году. Все молодые специалисты и участники выступали за инновации и развитие, тогда как организаторы Селигера работали именно по индивидуальному стилю управления. Представьте, насколько затормозился процесс, когда 5 тысяч человек должны были спрашивать решения всего лишь у двух человек! Получается, что предлагают организаторы инновации, а делают полностью противоположное, работая по старым бюрократическим стандартам.
Такие ситуации случаются и в коммерческих организациях, когда руководство бьет себя в грудь и говорит, что предприятие ведет командную игру и ориентировано на клиента, а на самом деле в стенах компании процветает бюрократизм. Так сотрудники не спешат обсудить между собой какой-либо вопрос, а ждут четкого мнения начальства. Когда возникает конфликтная ситуация, она не решается, а забывается под давлением генерального директора.
В этих случаях специалисты советуют руководителям ввести в коллективе «Кодекс общения» во время совещаний и планерок, а ответственному поручить изучить мнения сотрудников по вопросам, которые вызывали споры. Затем генеральному директору следует проанализировать свои действия, которые привели к нежелательным результатам. Так через какое-то время руководитель перестает брать на себя всю ответственность в принятии решений и несколько меняет свое поведение, стал выслушивать мнение своих подчиненных. А в это время сотрудники стали учиться выходить из конфликтных ситуаций самостоятельно.
Пройдет несколько месяцев и в компании уже выделятся несколько лидеров. Вопросов для решения в компании было много, так что для каждого решения выбирался новый модератор-лидер. Еще через, допустим, месяц лидеры будут брать на себя все больше ответственности, и решать вопросы, совещаясь друг с другом без участия генерального директора, с которым согласовывали свои решения только на последнем этапе.
В целом на создание командного стиля управления в компании уходит не меньше полугода. Ведь за это время все уже привыкнут работать по-новому, поймут, что в этом хорошего. А потом просто не захотят возвращаться к индивидуальному стилю управления.
Все в сеть
Между тем, сейчас прослеживается новая тенденция – бизнес переходит в виртуальные рамки, а руководители создают команды при помощи Интернета. Здесь сотрудники друг с другом мало знакомы и вполне вероятно, что никогда не виделись. Но для команды это не помеха.
Итак, завершим эту статью высказывание великого Джека Уэлча, легендарного бывшего исполнительного директора GE. Однажды он разбирал ситуацию в компании, когда есть множество специалистов разных направлений, а производит только один, да и то в своей лаборатории.
«Но этот человек не разговаривает с инженером и маркетологом. Он не делится с ними идеями и отгородился от них барьерами. Давайте теперь заменим этого человека другим, который возможно и не столь продуктивен индивидуально, но является хорошим командным игроком и повышает продуктивность всей команды. Возможно, его предшественник выдавал лично 100% или 120%, но он не разговаривал с другими членами команды и не обменивался идеями с ними. В результате производительность всей команды была 65%. А замена его на нового игрока привела к повышению производительности всей команды до 90% или 100%. Он-то команде и нужен», - пишет Джек Уэлч в своей книге.