Интересно, почему улучшения системы мотивации сотрудников так важны для каждого руководителя, что это заставляет его раз за разом вкладывать в это средства? Возможно, потому, что тренинги мотивации достижения существенно изменяют отношение людей к использованию своего свободного времени, к выработке и перспективному планированию профессиональных намерений и глобальных жизненных целей. Или же деньги текут рекой в «дыру» мотивации?
Не нужно долго рассказывать о том, что перед персоналом необходимо ставить правильные задачи. Это нужно для того, чтобы организация работала так, как того хочет руководитель. Однако для качественного выполнения задания имеет значение еще и правильная мотивация. Впрочем, важны и материальное, и нематериальное стимулирование. Уже сотни гигабайтов написано на эту тему! Вот только практически в каждой организации остаются проблемы со стимулированием персонала.
Предлагаю сейчас разобраться, что же постоянно заставляет руководителей вкладывать деньги в улучшение системы мотивации работников. И отчего же персонал зачастую говорит с руководством «на разных языках», ведь только этим можно объяснить то, что порой задания бывают истолкованы неверно, а проявить личную заинтересованность не получается.
Почему же в то время, как руководство вкладывает деньги, персонал занят посторонними делами в рабочее время?
Вот, например, результаты тестирования школьников на тренинге по мотивации. Если в школе практически не наблюдалось стойкого повышения IQ и успеваемости, то в вышеуказанной области результаты различных курсов тренинга совершенно однозначны: те, кто хорошо учится в школе имеет высокую мотивацию на будущую профессию. Те, чьи показатели успеваемости ниже, имеют еще более высокую мотивацию во внеурочных интересах и занятиях. Примерно такие же результаты были получены по отношению к другим слоям населения.
Давайте обратим внимание на то, что общий заработок фирмы зависит от работы каждого сотрудника в отдельности. А значит и вопрос мотивации состоит в том, чтобы правильно разделить «совместно нажитое имущество». Так что предлагаю забыть и не принимать во внимание нематериальную составляющую мотивации - здоровый климат в офисе и в коллективе.
А во-вторых, следует обязательно уяснить, что в процессе мотивации есть две группы участников. Это собственно компания, куда входят акционеры и идеологи бизнеса, и сам персонал. Причем, во вторую группу входит и топ-менеджемент предприятия. Собственно, когда сотрудников набирали, что каждый подписывал трудовой договор, который был двусторонним. С одной стороны сам сотрудник, а вот с другой его наниматель, то есть компания. Так что, на основании подписанных договоров, персонал может задавать вопросы компании касательно заданий и расчетов. В то время, как компания обязана интересоваться выполнением поставленных задач.
Для идеальных взаимоотношений сотрудников и самой компании должны выполняться несколько условий. То есть в организации должны быть разработаны некие инструменты мотивации и оценки. В первую очередь имеется ввиду структура вознаграждения. Второе – система объективной оценки работы персонала. И третье – понимание того, что эта система является частью управления персоналом, то есть разработкой и реализацией должен заниматься непосредственно директор по персоналу.
Если в Вашей компании это уже создано и работает, то ответьте мне на один вопрос : «Все ли из этих инструментов работают максимально эффективно? И есть ли у вас желание еще повысить мотивацию своих сотрудников?»
Собственно, проблемой предприятий зачастую бывает то, что в определенный момент система мотивации просто перестает работать. Причем винить в этом можно как компанию, так и персонал. Возможно, руководство просто не успевает быстро рассчитать бонусы, премии и вознаграждения. А если сотрудник действительно эффективно поработал в определенный период, то компания просто не в состоянии выплатить ему все бонусы. Ведь вполне может сложиться так, что их размер больше, чем все «совместно нажитое».
Так, например, одна из задач системы мотивации — управление ожиданиями сотрудников. Часто встречающаяся ошибка — сотрудники не понимают, как действует система мотивации, и что надо делать, чтобы получить премию. На практике известны случаи, когда расчет премии выполнялся с использованием логарифмов и интегральных вычислений. Очевидно, что менеджеру по продажам или сотруднику отдела снабжения сложно понять, как будет работать такая система премирования. Предложенная формула может быть справедливой и правильной, но не мотивирующей.
А в это время сотрудники теряют мотивацию оттого, что не считают разработанные показатели удачным отражением их работы, рассчитанные премии не сопадают с выполнением показателей, и, наконец, просто не верят, что все бонусы им когда-нибудь выплатят.
В чем проблема и почему схема мотивации не работает?
В принципе система, которую мы описали выше, должна работать, причем эффективно. Но бывает, что из-за неточностей и недочетов происходят различные сбои.
Директор по персоналу занимает не ту роль
Директор по персоналу должен самостоятельно заниматься разработкой и внедрением системы мотивации персонала. Причем, он же должен и реализовывать ее. Вот только это эффективно далеко не во всех случаях. Чтобы подойти под эту схему директор по персоналу должен соответствовать некоторым критериям.
Первый параметр – знать малейшие детали, как самой компании, так и касающиеся ее работы. Сюда входит все, начиная от того, чего предприятие в целом должно достичь и заканчивая должностными инструкциями и задачами, которые ставят перед сотрудниками.
Во-вторых, чтобы схема мотивации сотрудников работала, именно директору по персоналу нужно увязывать цели компании и задачи сотрудников. Собственно, если у него это не получается, то и сама система дает сбой.
Третье, обязательное условие для директора по персоналу. В его задачи входит перевести цели и задачи на язык показателей и сбалансировать их между собой.
И, наконец, директор по персоналу обязан точно знать, где хранится достоверная информация о результатах исполнения каждого показателя, и в каком регламенте эта информация собирается.
Получается, если не выполняется хотя бы один из параметров, то и мотивация сотрудников вполне способна опуститься до самого низа. А от этого пострадает и сама компания. Так что у вас есть время заметить, что директору по персоналу не достает для работы каких либо данных или знаний, и, собственно, снабдить его всем необходимым. Таким образом, в решении проблемы мотивации просто обязаны принимать участие ключевые лица компании.
Сбой в системе
Вполне возможно, что проблема мотивации заключается не в самих сотрудниках, а в разработанной системе. Идеальная схема выглядит таким образом: Цель – Задачи – Контроль исполнения – Вознаграждение…
Многие эксперты отмечают, что если схема на вашем предприятии и выглядит подобным образом, не обязательно, что в компании существуют все ее составляющие. Самая распространенная ошибка – отсутствие конкретной цели.
Схема просто разрывается, а ее клочки не только не дают максимального результата, но и не работают по отдельности.
Решить проблему целей можно, если планирование осуществляется «снизу — вверх». При этом необходимо совместное использование прогрессивной и регрессивной бонусных шкал. К примеру, за каждые 2% сверх установленного плана бонусы сотрудника растут по прогрессивной шкале, а когда перевыполнение плана достигает 10%, то за каждые 2% перевыполнения бонус становится все меньше и меньше, то есть работает регрессивная шкала. Таким образом, мы декларируем, что не надо занижать планы и потом их формально перевыполнять. При этом, разумеется, постановка планов контролируется сверху. Такая система позволяет добиться хороших результатов.
Таким образом, при анализе системы мотивации в первую очередь разберитесь, тем ли занимается директор по персоналу, обладает ли он всеми необходимыми знаниями. А затем выясните, все ли цели и данные верно доведены до ваших сотрудников.