Руководитель (какую бы должность он ни занимал) всегда остается человеком, со всеми достоинствами и недостатками. В голове каждого уже есть сложившиеся стереотипы — кажется, что они живут своей жизнью и не желают подстраиваться под сегодняшнюю ситуацию.
Итак, самые распространенные стереотипы руководителя: чем они мешают в работе и как их усмирить.
Стереотипы — механизм нашего сознания, облегчающий понимание конкретных жизненных ситуаций или явлений.
Согласно Википедии, изначально «стереотип» — метафора относительно мышления, пришедшая из типографского дела, где стереотип — монолитная печатная форма, копия с типографского набора или клише, используемая для печатных машин.
Сейчас в общем случае стереотип — устоявшееся отношение к происходящим событиям, выработанное на основе сравнения их с внутренними идеалами. Система стереотипов составляет миропонимание.
Родоначальник теории социальных стереотипов Уолтер Липпман писал в своей книге «Общественное мнение», вышедшей в 1922 году: «Передаваясь из поколения в поколение, стереотипы воспринимаются как реальные, стабильные и неизменные факты социальной действительности».
С помощью сложившихся стереотипов человек убедительно и просто объясняет ситуацию и находит выход из нее. Однако, если мнение на корню ошибочно, то стереотип может привести лишь к проблемам.
Мысль: решил, не поняв проблему
«Поставить лошадь впереди телеги». Именно так специалисты называют этот стереотип мышления. Чтобы было понятнее, представьте ситуацию. Когда-то работники жаловались, что из-за низкой заработной платы им не хочется работать и отсутствует мотивация. Работодатель изменил систему оплаты труда: зарплату подняли, добавили проценты с продаж, премии начали выписывать не только за качество работы, но и за количество. Однако люди по-прежнему прохладно относятся к работе и почти не предлагают рационализаторских идей. Как изменить сознание сотрудников? Может, руководитель изначально неправильно понял причину плохой мотивации или не дал понять работникам, чего от них желает?
Вывод из ситуации напрашивается неутешительный: руководитель пошел на поводу у сотрудников (поднял зарплату), но на самом деле для повышения мотивации им требовалось не это.
В итоге после изменений управленцу стало трудно контролировать качество исполнения, поскольку нет четкого представления о том, какой результат он хочет получить. К тому же увлекаться процессом ради процесса не выгодно с экономической точки зрения.
Что же делать? Специалисты советуют руководителю перед изменениями спросить себя: «Чего я хочу добиться? Когда я пойму, что получил то, к чему стремился?». Когда появятся четкие цели, то картина проблем прояснится.
Мысль: нет ничего хуже, чем брать на работу друзей и родственников
Этот стереотип довольно распространен. «Ноги растут» из советского прошлого, когда за так называемое «кумовство» жестоко наказывали. Но сейчас набирает обороты семейный бизнес, где не обойтись без родственников и знакомых. Впрочем, у этого стереотипа есть и плюсы. Родственные связи и личные отношения не мешают делу, также как и внутрисемейные конфликты. К руководителю относятся не как к, например, старшему брату, стараясь поучать на каждом шагу, а как к полноценному начальнику, чье слово «закон».
Что же делать? Разграничить личную жизнь и офисную. Если людям удается четко разграничить деловые и личные взаимоотношения, то этот стереотип можно с легкой душой оставить в прошлом, где он и зародился. В этом случае, по словам экспертов, гарантированы прекрасное взаимопонимание и предельная честность между членами семьи или давними знакомыми, минимум бюрократии, простота и скорость решения вопросов, психологический комфорт.
Мысль: на все проблемы один взгляд
Бывает, что руководители перестают различать типы проблем и планов. Например, стратегические, тактические и оперативные вопросы начинают решать по одному методу. Хотя это в корне не верно.
Анекдот Акиро Мориты, основателя компании Sony:
Американец и японец путешествуют в джунглях. Они отдыхают в палатке и вдруг видят тигра. Японец быстро натягивает кроссовки, а американец ему говорит: "Ты думаешь в своих кроссовках убежать от тигра?" Японец в ответ: "Чтобы спастись, мне не обязательно бежать быстрее тигра, достаточно обогнать тебя".
На примере этого анекдота можно прояснить сущность вопроса. Американец видит в ситуации только себя и тигра, который прямо выкрикивает: «Внимание! Опасность!». А в это время японцу удалось рассмотреть всю систему, применить стратегический подход. У него сразу же созрело решение: потенциальная добыча тигра не только я, но и американец. Чтобы спастись ему уже не нужно применять нечеловеческие усилия, убегая от дикого животного. Можно лишь обогнать конкурента.
Понятно, что руководитель большую часть рабочего времени отводит решению тактических задач, ведь нужно сформулировать установки и реакции. Однако решать в таком же формате стратегические задачи нереально. В этом и заключается стереотип мышления.
В поле зрения менеджера попадают разрозненные события, факты, ресурсы, источники информации, и он раз за разом пытается сложить из отдельных элементов этого пазла некую картину. Пока речь идет о регулярном менеджменте, с этим еще можно мириться. Но вот появилась стратегическая задача.
Но приходит время решать стратегическую задачу. В арсенале всегда наготове методы, доказавшие свою эффективность не один раз (но при решении оперативных тактических задач). Вот только смешивать все в одну кучу нельзя. Ученые давно разработали разные методы и для тактических проблем, и для стратегических.
Что же делать? Вспомнить и еще раз повторить, как решают стратегические вопросы.
Стратегический менеджмент предполагает, что на картинку вы смотрите сверху, с высоты птичьего полета, пытаясь охватить все целиком. Детали уже не попадают в область зрения. Посмотрите: это то, для чего работает ваш бизнес? Есть ли то, что должно быть в общей картинке, но этого нет? Впрочем для выявления областей перспектив ученые разработали для бизнеса множество схем. Об одной из них «Анализ стратегии по трем окружностям» мы уже говорили.
С психологической точки зрения, это значит увидеть не отдельные объекты и связи между ними, а систему взаимосвязей между объектами и внешней средой.
Теперь вспомните о главной задаче. В анекдоте была: избежать опасности. В вашем случае может быть любая другая. Какое место задача занимает в общей стратегии организации, максимально согласовать стратегию развития подразделения со стратегией всего бизнеса?
Задача еще не решена, но в голове созрело решение. Представьте, что изменения вы провели. Что изменилось? Удалось ли решить главную проблему? Не наплодилось ли новых?
Кроме того, после любых изменений проведите «разбор полетов». Это поможет сразу понять ошибки и достоинства вашего решения.
Советы специалистов:
Во-первых, всегда проверяйте себя. Вполне возможно, что вы проглядели нечто существенное, не задействовали очевидные и неочевидные ресурсы. Не нужно рассматривать объекты, лучше обратите внимание на их связи друг с другом. Только после этого вы сможете ими управлять.
Мысль: жертвовать ничем не придется
Знакомая для каждого ситуация. В одном из вопросов не сошлись мнения — ваше и руководителя. В это время в голове работника между собой сталкиваются две мысли. Во-первых, не поссориться с начальником. Во-вторых, отстоять свою точку зрения. Во многих случаях ситуация доходит до крайности. Но при этом проблема в очередном стереотипе. Руководитель не всегда готов адекватно воспринять иное решение вопроса.
Каждому в этот момент нужно вспомнить, что главное — решить проблему, работать в коллективе. Другими словами, расставляйте приоритеты правильно.
Бизнес-тренеры рассказывают, что руководители с этим вопросом часто обращаются к ним. Вердикт специалистов один - ради достижения результата надо поступиться в чем-то другом.
С другой стороны этот стереотип выглядит несколько по-другому. К примеру, человек прячется от проблемы, уверяя себя, что она решится без его вмешательства. А когда этого не случается, то досада заполняет душу. Только потом начинают роиться мысли, что нужно было что-то сделать, приходят все новые варианты. Но уже поздно.
Как утверждают психологи, этот стереотип на всех действует одинаково. Человек сталкивается с разочарованием и горюет по упущенным возможностям.
Что же делать? Во-первых, правильно расставить приоритеты — что важнее, а чем можно пожертвовать. Ну, и второе, морально подготовиться чем-то пожертвовать.
Кстати, об этом говорил американский философ и поэт Ральф Эмерсон: «Если тебе нужно что-то, человек, то возьми это, лишь заплати положенную цену».
Мысль: условия у нас одинаковые, значит, и результат совпадет
Представьте: два человека, допустим, вместе обучаются бизнесу. Когда начинали, то каждый обладал примерно одинаковым опытом, лекции посещали одни и те же. Вроде бы можно быть партнерами и ничего не опасаться. Однако... каждому видятся неприятные последствия, что принимая управленческие решения, будут поступать одинаково. Другими словами, конкуренция и накал возрастут.
К слову, этот ход мыслей стар как мир. Когда-то его исследовать взялся нобелевский лауреат Дэниэл Канеман. Он доказал, что в нестандартных рискованных ситуациях люди поступают по-разному. Это явление он назвал «когнитивной основой общечеловеческих заблуждений».
А проверил он свою теорию на студентах.
Суть сводилась к двум ситуациям.
Первая: вам дают 1000 рублей, но с условием, что часть денег придется отдать партнеру. Сколько вы бы отдали ему и сколько оставили бы себе? Деньги вам достанутся, только если вы оба согласитесь с тем, как они будут поделены.
Вторая: вашему партнеру дают 1000 рублей, и часть их он должен отдать вам. Если вас не устроит ваша доля, вы оба ничего не получите. Важно, что торговаться вы оба не можете.
В любом из вариантов неуверенно себя будет чувствовать тот, кто делит деньги. Его оппоненту нужно согласиться и отказаться. Другими словами, ситуацию будет контролировать именно он.
Но в обеих ситуация одно общее. Чтобы не проиграть, нужно заранее предугадать сумму, которая удовлетворит обоих. Некий компромисс, который можно вычислить математическим способом. Кстати, психологи называют его оппортунистическим поведением.
Итак, меру оппортунизма (МО) можно рассчитать: это разность между тем, что человек в сильной позиции хочет взять себе (С2), и тем, что, находясь в слабой позиции, он готов отдать другому Д^: МО = С, - Дг
Здесь может быть три варианта. Если МО в «плюсе», то тип положения доминирующий. Соответственно, минусовое МО говорит об уступчивом типе. А нулевое — о нейтральном.
После сделки рациональным станет мнение, что каждый из участников остался в выигрыше, ведь до этого у них не было ничего. Иррациональный — надо было брать больше, пока была возможность.
Примечательно, что русские всегда делят пополам. Причем, не имеет значения в доминирующей или уступчивой позиции человек находится. Всегда пополам. Для сравнения исследования французов показали, что жители этой страны «половинить» не намерены.
Итог сводится к тому, что русские не нацелены на получение выгоды, если хотят только половину, а не большую часть. Этим наши руководители отличаются от европейских.
Этот же стереотип кричит в людях, которые заявляют: «Я был бы почти доволен своей зарплатой, если бы случайно не увидел, сколько получает мой начальник».
С рациональной точки зрения можно осудить этого человека, ведь сложность заданий и степень ответственности у начальника и подчиненного разная. Но кроме этого важно понять, по каким критериям человек оценивает справедливость вознаграждения. Другими словами, люди будут довольны, допустим, заработной платой только тогда, когда сравнивать цифры будут объективно. А руководитель должен помочь сотруднику в этом разобраться. В основном начальство указывает на рост оплаты труда сотрудника. Например, может прямым текстом сказать: «Смотри, в прошлом году ты зарабатывал столько, а сейчас уже вот столько!». Другой путь: показать зарплату человека в сравнении с тем, сколько зарабатывают в других фирмах на аналогичной должности.
Специалисты советуют руководителю самому поискать объект сравнения. Если сотрудник займется этим сам, то выберет, скорее всего, непосредственное начальство. А в итоге такие люди, как правило, остаются разочарованы. Так что руководитель должен уберегать сотрудников от этого.
Мысль: на работу предпочтительно брать людей не старше сорока лет
На собеседованиях соискателей очень часто спрашивают: «Сколько вам полных лет?». Причем, возраст играет не последнюю роль при выборе сотрудника. Но нужно ли ставить крест на людях за 40?
Есть стереотип, что «новенькие» не должны быть старше 40-50 лет. Ведь они вряд ли смогут свободно обращаться с компьютером и новыми методиками. Но это одна беда. Люди «с опытом и грузом лет» могут свысока смотреть на более молодых работников, которые, к слову, работают в компании уже не первый год и не дай Бог, становятся непосредственными начальниками. Под угрозой психологический климат. Пусть эти опасения не факт, что подтвердятся на практике, но стереотип уже сформировался.
Психологи утверждают, что в том, что остаются без работы виноваты сами возрастные соискатели. На собеседовании они не смогли доказать своим поведением, что смогут выполнить должностные обязанности не хуже, а даже и лучше молодых коллег. Эксперты советуют проявить жажду к новым знаниям, готовность обучаться и быть с коллективом одним целым.
Бизнес-эксперты уверяют, что наиболее эффективным и работоспособным коллектив станет, когда есть и молодые люди, и постарше. Они не советуют руководителям пренебрегать профессиональными навыками и стремлениями более опытных соискателей.
Мысль: время работает на нас
Есть и другой негативный момент действия этого стереотипа. Вы как руководитель берете на работу только молодых сотрудников. Они набираются опыта и уходят от вас в другую компанию. На все заверения, что сотрудникам нужно больше платить, тогда они не променяют работодателя, начальство говорит, что эта должность просто не стоит того, чтобы повышать зарплату.
Стереотип заключается в том, что такие руководители, строя планы на будущее, не подразумевают, что человек, набравшись опыта, захочет продвинуться по карьерной лестнице или больше зарабатывать. И как следствие, переход в другую организацию руководитель воспринимает как предательство или личное оскорбление. В голове роятся обвинения вроде: мы сделали тебя таким, какой ты есть. А обратно не получили элементарной благодарности.
Подобный ход мыслей мешает людям сохранить дружеские отношения. Увольняются с обидой.
Специалисты советуют во избежание неприятных ситуаций изначально в договоре прописать, сколько именно новичок должен проработать в вашей компании. Тогда не будет сюрпризом, что вы лишаетесь работника.
К слову, для этого можно еще использовать обратную связь. В непринужденной атмосфере выяснить, мотивацию и стимулы сотрудников. Тогда можно будет выстроить мотивационную схему для них и так далее. Другими словами, контролировать процесс, когда человек перерос занимаемую должность.
Если для работника стимулом становятся деньги, то всегда есть вариант дать преимую. Тогда он почувствует, что его усилия и старания заслужили высокую оценку. В ином случае руководитель может пересмотреть зарплату сотрудника в зависимости от опыта и стажа.
Как говорят психологи, во всем виноват наш мозг. Мы старательно сопротивляемся тому, чтобы составить сценарий с негативными последствиями. «Проблемы будущего нужно оставить на будущее», - ход мыслей примерно такой. Немалый вклад внесла фраза, уже ставшая поговоркой, что проблему нужно решать по мере их поступления.
В общем, побольше профилактики. Ученые придумали для этого специальный термин: превентивное осмысление возможных неудач.
Кстати:
На идею разрешения стереотипов руководителя обратил внимание Ганс Селье, основоположник теории стрессов. Во время различных семинаров он просил слушателей озвучить 5 проблем из собственной практики. Как ни странно, но люди с завидным постоянством одни и те же проблемы пересказывали разными словами. Подобная повторяемость натолкнула на мысль, что речь идет о стереотипах руководителя.
Photo by Julia Taubitz on Unsplash